Poder, autoridad y liderazgo de servicio

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Poder, autoridad y liderazgo de servicio

Una organización orientada al servicio se consolida a través de su cultura de servicio. Para desarrollar una cultura de servicio se requiere de líderes cuya misión sea brindar servicio valioso para los clientes y para todos los involucrados con la organización. Con esta cultura es posible mantener la competitividad y distinguirse en el entorno externo, y al mismo tiempo, forjar la integración de los colaboradores en el entorno interno.

Es importante tener en cuenta la reflexión de Schein: “para comprender lo que pasa en una organización y por qué ello ocurre de la forma que ocurre, se necesita de algunos conceptos. El clima y la cultura cuando son definidos cuidadosamente, se convierten en dos pilares cruciales para la descripción y análisis de la organización”[1]. Pero para definir algo es preciso comprenderlo con la suficiente profundidad, lo cual no es muy frecuente cuando se aborda el análisis del clima y la cultura de una organización. Es menos frecuente aun, que se logre comprender la relación existente entre ambas y sus características de mutuo refuerzo.

Como hemos señalado en anteriores artículos, el clima y la cultura en la organización se manifiestan a través de distintos aspectos, y requieren de varios esfuerzos para desarrollarse. Para nosotros, y en concordancia con importantes investigaciones realizadas, el liderazgo es un factor esencial y decisivo para desarrollar una determinada cultura y para crear un clima específico en una organización. En esa línea, Schein manifiesta que, el liderazgo y la cultura están fundamentalmente entrelazados, los líderes como emprendedores son los arquitectos de la cultura. Por su parte, Schneider y sus colegas argumentan que, un liderazgo enfocado en servicio es importante para establecer un clima de servicio[2]. Este tipo de clima orienta los comportamientos de los empleados a ir más allá de su tarea, lo cual promueve la satisfacción del cliente, y finalmente impulsa las ventas.

Entonces, la pregunta es: ¿cómo se adquiere un liderazgo de servicio? Si bien serán necesarios diversos factores para consolidar este liderazgo, aquí vamos a referirnos a los criterios de fondo desde una visión antropológica de lo que consiste el poder y la autoridad. De acuerdo con Pérez López, un directivo debe lograr buenos resultados en el plano de la eficacia de la organización, vale decir, debe ser capaz de conseguir los suficientes ingresos económicos que se necesitan para continuar funcionando. Pero también, este directivo debe contar con la capacidad para descubrir y utilizar los talentos, habilidades e impulsos de las personas a quienes dirige. De esta manera, el directivo puede conseguir logros significativos generando un ambiente profesional atractivo en su organización. Sin embargo, si el directivo busca enseñar a quienes dirige a valorar sus acciones en cuanto estas afectan a otras personas, entonces se trata de otra dimensión que el directivo debe desarrollar: su liderazgo. Cabe notar que se trata de un liderazgo que integra todas las tareas directivas, buscando una armonía y consistencia entre estas. Dicho de otro modo, a este directivo no solo le preocupa que se hagan ciertas cosas que conviene a la organización para que sea eficaz. Tampoco le basta que esas cosas sean más o menos atractivas para las personas que han de realizarlas. Busca, sobre todo, conseguir que las personas actúen por motivos trascendentes, es decir, se orienten a servir a otros, siendo un referente en ese propósito. Así, trata de mantener y hacer crecer sólidamente la unidad de la organización. La unidad se manifiesta en el afán de orientar a los subordinados con un sentido de misión, con la responsabilidad de satisfacer necesidades reales de los clientes y compañeros de trabajo. Se trata pues, de un líder que forja compromiso en sus dirigidos para servir al cliente a través del desarrollo del talento personal. Es un líder que está enfocado en los demás: clientes, subordinados, colegas, superiores, proveedores, etc. Y para aplicar de modo útil ese enfoque realiza los esfuerzos personales necesarios, a través de un proceso en el que va adquiriendo la difícil capacidad de moverse por motivos trascendentes, de sacrificar su propio egoísmo cuando nadie puede obligarle a ello[3].

El directivo cuenta con un poder formal que le otorga la organización para conseguir que las tareas se hagan y se cumpla lo dispuesto, y este poder proviene de un acuerdo entre dos partes para asumir un cargo determinado. El directivo puede apelar a este poder en el grado que considere conveniente, y así puede usarlo debidamente o abusar de este poder de manera coactiva, e incluso no usarlo suficientemente. Este poder al no orientarse rectamente generará ambientes tensos de trabajo, fríos y limitados. Pero el directivo puede usar otro tipo de influencia, aquel de que dispone en la medida que intenta “darle gusto” a quienes dirige, aunque no siempre alineado con lo que es más conveniente o mejor para otros: la organización, los clientes, los empleados, el equipo de trabajo, etc. Se trata de un poder que puede conseguir mover a las personas a quienes se dirige hacia uno u otro lado, pero no siempre en consonancia con la misión institucional y valores morales, lo cual puede ocasionar que se mueva  a las personas con fines únicamente egoístas. Este es un poder manipulativo, muy peligroso para la organización.

La ejemplaridad, en cambio, es el único modo de ayudar a otros para que actúen a su vez por motivos trascendentes, y ya no solo por motivos extrínsecos e intrínsecos, con los cuales se puede caer en el abuso del poder coactivo y del poder manipulativo respectivamente. La ejemplaridad es la condición necesaria para el logro de la autoridad, y esta es la fuerza del líder. Una persona tiene autoridad respecto a otra si, y solamente si, esta última confía en los motivos impulsores de las acciones de la primera. La confianza en las intenciones de quien manda es lo único que puede dar origen a la autoridad. Pero las intenciones son producto del ejercicio de la libertad de cada persona, es decir, no se pueden imponer, las decide cada quien de forma libre. Y serán intenciones nobles en tanto la persona alcance una madurez que significa un buen uso de su inteligencia y voluntad, saber pensar y actuar en consecuencia: racionalidad y virtualidad, en términos de Pérez López, la vía de saber usar la libertad. Ello nos lleva a entender que un líder para desarrollar su autoridad requiere de una formación sólida, no solo profesional.

En la práctica se equipara la autoridad con el poder formal de un directivo, lo cual desde esta perspectiva antropológica sería una equivocación. Más bien tendríamos que decir que un directivo con autoridad utilizará su poder formal de manera coherente. En la práctica también ocurre que todo lo que no sea influencia a través del poder coactivo-que se da dentro del sistema formal- se tiende a llamar autoridad y por tanto, se atribuyen cualidades de liderazgo a todo directivo con gran capacidad ejecutiva que apela a los motivos intrínsecos. Tan solo cuando una persona sabe que su propio bien no es indiferente para otra y que, en consecuencia, va a ser ponderado en las decisiones de esta última sobre temas que afecten a ambas, se da el fundamento para reconocer su autoridad y aceptar, a priori, su decisión (es decir, aceptarla antes de conocer cuál puede ser dicha decisión)[4].

Pero la confianza siendo condición necesaria para la autoridad, no es condición suficiente. Por ello, la autoridad igualmente requiere de las capacidades estratégicas-que promuevan la eficacia de la organización-, y de las capacidades ejecutivas-que contribuyan con la presencia de la atractividad dentro de un ambiente de aprendizaje y desarrollo profesional. En otras palabras, la autoridad ha de saber atender los motivos extrínsecos e intrínsecos de la persona, pero de manera consistente, y no a través del poder coactivo o manipulativo.

En la organización que pretende orientarse con una misión de servicio-hacia el mercado y hacia el ámbito interno-, el líder de servicio ha de ser capaz de implementar una estrategia eficaz de servicio que fomente la satisfacción del cliente y obtenga unos resultados económicos suficientes. Asimismo, ha de ser capaz de crear un clima de servicio enriquecedor que desarrolle el talento de la gente, impulse su desempeño específico, y genere la satisfacción de los empleados. Pero más allá de ello, ha de forjar un liderazgo trascendente y auténtico que promueva la identificación y compromiso de los colaboradores con la misión institucional.

Este liderazgo se sustenta en la autoridad y esta la mantiene en tanto va usando rectamente los poderes de que dispone. El uso correcto del poder genera autoridad. Y también, la autoridad se pierde por el uso incorrecto del poder. Este concepto que se aplica a la empresa cabe aplicar a cualquier organización humana, incluido un país. Lamentablemente, vemos en algunos países como algunos gobernantes y directivos consiguen sus objetivos egoístas a través del poder coactivo y manipulativo.

El poder, según Pérez López, puede ser usado incorrectamente de tres maneras distintas[5]:

  1. Uso injusto del poder: es el uso del poder-formal- para quitar a alguien algo que le pertenece, es decir, usarlo por motivos egoístas. Estamos viendo en nuestro país como altos directivos de entidades públicas, e incluso privadas, abusan de este poder para favorecerse y favorecer a personas de su círculo o a otras personas a cambio de dinero o favores. Esto en definitiva destruye la autoridad pues genera pérdida de confianza.
  2. No usar el poder cuando debe usarse: es deber de un directivo o funcionario, el usar el poder de que dispone, a fin de asegurar que se logren los mínimos necesarios de eficacia-resultados económicos-, y de atractividad-aprendizaje positivo de los miembros. En la medida en que fracase en este empeño, sus subordinados dejarán de confiar en su competencia profesional. No usar el poder formal del que dispone, cuando está en juego el logro de resultados que son necesarios para todos los que componen la organización- o una determinada sociedad-, revela grave falta de competencia del directivo. En nuestra sociedad vemos a diario ejemplos lamentables de no uso del poder, es más, se puede decir que es una práctica común y constante la impunidad, de ahí que surja la frase: “cada quien hace lo que le da la gana” y así no se ejerce el poder cuando se debe. Para muestra basta con simples ejemplos, en el inicio de la Vía Expresa en el distrito de Barranco, un letrero muy claro que indica prohibido el ingreso de camiones y motos tanto a esta Vía como al Circuito de Playas, y sin embargo, se observa que ingresan continuamente los camiones y las motos, y simplemente no hay quien haga cumplir esa importante regla. Se impide así el flujo seguro de automóviles en una vía rápida además de generar mayores riesgos de accidentes. Otro caso, en el cruce de la avenida Javier Prado con avenida Pershing entre los distritos de Jesús María y San Isidro, existe un letrero señalando la prohibición de voltear a la derecha e izquierda dependiendo de la vía por donde circule el vehículo, esta regla se da porque de realizar esa vuelta se genera una alta congestión de tráfico, sin embargo todos los días y a cada momento los vehículos voltean incumpliendo esta clara y necesaria regla, sin que ningún funcionario público ejerza el poder que debe ejercer. Si uno pregunta por esta responsabilidad lo más probable es que nadie la asuma y se echen la culpa unos y otros.
  3. Uso inútil del poder: en algunos casos se ejerce el poder de manera inútil, por ejemplo cuando se disponen excesivas reglas o reglas contradictorias. Un ejemplo simple, en el distrito de Miraflores adyacente a la Vía Expresa en la calle Diez Canseco existe un semáforo que curiosamente da luz verde para dos vías, es decir, pueden pasar al mismo tiempo vehículos de una y otra vía, lo cual además de ser absurdo puede causar colisiones de no percatarse cuidadosamente algún conductor. Increíble pero real. En otros casos que podríamos revisar, se emiten y mantienen diversas leyes, reglas o procedimientos, las cuales generan confusión y desorden, sin que los funcionarios correspondientes se interesen por arreglar esas situaciones. Excesiva burocracia a través de disposiciones mal diseñadas o engorrosas que crean desánimo y hacen la vida difícil a los ciudadanos.

    Estas y otras experiencias que vivimos en nuestra sociedad hacen que se pierda la credibilidad y no se genere la confianza en las personas que nos gobiernan o dirigen las entidades públicas y privadas. Así, no existe realmente autoridad, en todo el sentido de la palabra, en diversos sectores y estamentos. Y si no hay autoridad tampoco hay liderazgo, por lo que podríamos preguntarnos: ¿A dónde se han ido los líderes?

El liderazgo exige pues, algo que no se suele observar en muchos directivos o funcionarios del sector público y privado: el hacer las cosas como si fueran para uno mismo o para quien uno más quiere, lo cual sin duda, lleva al terreno de los motivos trascendentes. Pero además, les falta algo que Pérez López solía llamar: AGALLAS, es decir, el carácter suficiente para vencer las dificultades y tentaciones y trabajar realmente para los demás, darse a los demás, servir a los demás. Es el carácter de un liderazgo auténtico de servicio lo que más falta en empresas e instituciones. Es un liderazgo que se caracteriza por la humildad para aprender constantemente con una actitud de sacrificio y compromiso por una causa que vale la pena. Esta actitud trascendente definitivamente brilla por su ausencia, de ahí el descalabro moral en la sociedad y muchas de sus organizaciones.

Sintetizamos estas ideas de la siguiente manera: toda organización humana es creada para servir a unos clientes, usuarios o ciudadanos. La gestión del servicio no solo es diseñar unas tareas, proveer unas normas o procedimientos, y agregar tecnologías para atender unos requerimientos o necesidades, implica unas competencias de las personas para que sean capaces de resolver problemas y dar soluciones de acuerdo con cada situación. Pero más allá de ello, exige unos comportamientos coherentes de todos los empleados y especialmente de quienes ostentan el poder, a fin de que consoliden su autoridad y se conviertan en verdaderos líderes de servicio. Este liderazgo es el pilar para crear un clima de servicio enriquecedor donde la gente aprende y crece, en un ambiente que se refuerza con una cultura que se hace realidad en cada decisión y acción cotidiana. Estos líderes son los que más faltan en el mundo y particularmente en el Perú: dignos ejemplos para las nuevas generaciones, que sepan cumplir su misión institucional, y sobre todo su misión personal.

[1] Schein, E. (2010)

[2] Schneider, B., Ehrhart, M., Mayer, D., Saltz, J., Niles-Jolly, K. (2005)

[3] Pérez-López, J.A. (2000)

[4] Pérez López, J.A. (2000)

[5] Pérez López, J.A. (2000)

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