LA CABEZA DEL LIDER: ABIERTA O CERRADA? BLANDA O DURA?

Mister Confidence

LA CABEZA DEL LIDER: ABIERTA O CERRADA? BLANDA O DURA?

Desde su fundación CAME, Escuela de Formación y Perfeccionamiento Directivo, tiene como misión contribuir con las organizaciones, privadas o públicas, al desarrollo de las competencias y capacidades de dirección de los ejecutivos de nivel intermedio. El nervio del ejercicio de la dirección de un ejecutivo radica en su proceso de toma de decisiones. Por ello, el objetivo medular de esta escuela es promover el aprendizaje tanto para la toma decisiones como para su puesta en acción. Así, cabe precisar dos asuntos previos: ¿qué se entiende realmente por dirección? y ¿qué se entiende realmente por ejecutivos intermedios? Considerando que el presente artículo se orienta a comprender cómo ha de tomar decisiones quien dirige a un grupo humano hacia unos objetivos determinados en el nivel intermedio de las organizaciones.

Para abordar la primera cuestión nos referimos al enfoque de Carlos Llano – que nos parece de enorme contribución – en el cual brinda su aporte al desarrollo de la ciencia de la dirección desde una perspectiva amplia, no ceñida solamente a la técnica, sino sobre todo a una realidad humana, pues implica que por medio de las personas se hagan las cosas para alcanzar unos objetivos. En ese sentido, Llano explica que la dirección no es pura ciencia, regida por leyes necesarias y seguras, sino más bien un acto de la Prudencia que no sigue leyes fijas inamovibles, sino que responde a las cambiantes situaciones que se presentan[1]. Así, la dirección no es un dictamen científico, sino un juicio práctico del saber prudencial. La prudencia es la capacidad que tiene el ejecutivo para emitir un juicio acertado sobre lo que ha de hacer aquí y ahora.

Con relación a la segunda cuestión, hemos desarrollado en extenso la realidad de los mandos intermedios en otras publicaciones[2], no obstante, aquí mencionaremos que estos ejecutivos se encuentran a cargo de la implementación de la estrategia organizacional para alcanzar unos objetivos determinados, ejecutando unos procesos operacionales y a través de unos equipos de personas. Sin duda variarán los nombres de sus cargos y su exacta ubicación en la estructura organizacional, más aún con la búsqueda de mayor flexibilidad, agilidad y adaptabilidad que las empresas ahora requieren, pero como subraya Osterman los mandos intermedios son quienes llevan a cabo la agenda de la alta dirección[3]. Es decir, están a cargo de la ejecución.

Señalado nuestro camino, empezamos observando que aunque estos mandos son ejecutores de planes y programas, también toman decisiones en su ámbito de responsabilidad con cierta autonomía. Por tanto, nos interesa analizar algunos aspectos que consideramos esenciales para que puedan ejercer una toma de decisiones con el razonamiento necesario que favorezca a su vez el ejercicio de un liderazgo consistente para la acción. Si aceptamos que para dirigir no basta la aplicación de las técnicas y conocimientos a una situación dada, sino que se requiere saber encontrar respuestas variables a las situaciones cambiantes que se presentan, a fin de señalar objetivos distintos cuando las circunstancias reales también lo son, entonces, será preciso fomentar el ejercicio del acto de pensar. Este ejercicio deberá orientarse según el radio de acción del ejecutivo, procurando comprender el entero panorama de la empresa. Así cabe añadir que el ejecutivo que busca desarrollar su liderazgo no solo ha de adquirir conocimientos y alcanzar un saber sobre su área correspondiente o sobre la empresa, sino que ha de buscar el desarrollo de sus capacidades directivas. Ello exigirá no solo centrarse en un desarrollo intelectual, sino además en la formación de sus modos de ser y hacer, su carácter. El ejercicio de pensar para tomar decisiones, que se constituye como la columna vertebral de la dirección, requiere ambos. Sin embargo, el gran déficit existente en quienes dirigen, en los distintos niveles organizacionales, y particularmente en el nivel intermedio, es justamente la carencia de unas capacidades directivas que se sostienen fundamentalmente en el carácter, más allá de la capacidad intelectual. En otro artículo, hemos sustentado que las llamadas habilidades blandas pueden convertirse en blandas habilidades si no se apoyan en unos hábitos positivos, los cuales precisamente contribuyen a la constitución del carácter. No basta la inteligencia emocional.

Es necesario dejar establecido que el ejercicio de la dirección, y por tanto el acto de pensar para tomar decisiones, está estrechamente relacionado con la persona – con nombre y apellido – que lo ejerce. Ello sin duda exige un concepto de persona profundo y no simplemente un análisis orientado al aspecto económico o psicológico-social como comúnmente se emplea para entender el funcionamiento de la organización humana y el comportamiento de las personas que la integran. Se requiere además un análisis antropológico ético que complete la visión de la naturaleza humana de la cual se desprende el modo de ser y hacer de quien ejerce la dirección.

De ahí nuestro interés por plantear las dos preguntas indicadas en el título de este artículo. El líder, quien ejerce la dirección en un ámbito determinado, y por tanto requiere aprender a pensar para tomar decisiones, podrá hacerlo de modo consistente con la cabeza abierta o cerrada? blanda o dura?

Cabe añadir que nos referimos a un aprendizaje del ejecutivo y no a una enseñanza a proporcionarle. Esto significa que se trata de un proceso de adentro hacia afuera, por descubrimiento del propio ejecutivo, y no al revés como es la enseñanza tradicional, una asimilación que se produce de afuera hacia adentro. La enseñanza no será de utilidad para este propósito.

Se trata pues de un proceso donde lo más relevante es la experiencia y no la enseñanza-esta tiene otros momentos y otros fines. A través de la experiencia se impulsa el aprendizaje: que el ejecutivo se dé cuenta, entienda la realidad con su inteligencia y defina un accionar con su voluntad, modulado por un carácter consistente. En esa línea, el método del caso se presenta como el método más apropiado – y efectivo – para ayudar a que el ejecutivo se someta a este proceso de aprendizaje para impulsar su capacidad de dirección. Para que sea efectivo este sistema de aprendizaje por experiencia se requiere dos actitudes imprescindibles: tener la cabeza abierta y tener la cabeza dura

  • Con frecuencia observamos ejecutivos con la cabeza cerrada, lo cual se demuestra en su pobre disposición para renovar sus ideas, darles otra perspectiva, enriquecerlas con nuevas posibilidades. Estas personas se encuentran afincadas en su manera de entender las cosas y, lamentablemente, se cierran más cuanto más se dan cuenta de que esa forma de entenderlas les da los resultados que buscan. En algunas ocasiones analizando los problemas de la empresa para tomar decisiones nos damos cuenta que ciertos ejecutivos tienen a priori sus ideas polarizadas en su manera de ver las cosas y es difícil sacarlos de su hermética cerrazón. Se trata de una actitud negativa que afecta a la inteligencia y que lamentablemente no permite a la persona preguntarse: ¿Cómo puedo hacer mejor las cosas? ¿Cómo puedo mejorar esos resultados?

  • Así pues, quien tiene la cabeza cerrada suele tenerla dura, vale decir, que tiene de antemano su única manera de ver las cosas y por tanto el camino a tomar para tal ó cual decisión está firmemente establecido. Cree que no requiere abrir la cabeza porque cuenta con su vía “segura” para determinadas situaciones.

  • Por otro lado, quien tiene la cabeza abierta suele tenerla blanda, lo cual lo lleva a buscar y buscar continuamente nuevas ideas, nuevas cosas, tanto que termina empachado y con mala digestión. Si bien estar abierto conlleva una disposición de aprender, lo cual es positivo y necesario en la labor ejecutiva, lo cierto es que todas las ideas y todas las cosas, respecto de algo, por más nuevas que sean no significa que nos sean útiles aquí y ahora. Se requiere pues una firmeza de criterio para evitar una cabeza blanda que conduzca al ejecutivo a una falta de equilibrio de juicio. Como comenta Llano, carece de firmeza de criterio quien es impresionable, quien piensa que toda cosa nueva, por el hecho de ser nueva, o haber sido desconocida hasta ahora para él, es mejor que lo que antes sabía. Es aquel ejecutivo que cree poseer una idea fundamental cada semana[4]. También carece de este equilibrio de juicio quien varía sus juicios por el estado de ánimo en que se encuentra (por su situación personal, o la brillantez de las personas con las que habla, o por la victoria o derrota del club del cual es fanático).

Así, pues, quien tiene la cabeza abierta suele tenerla blanda y quien tiene la cabeza cerrada suele tenerla dura. Estas son combinaciones muy peligrosas en un ejecutivo, pues en el primer caso conllevan a comportarse de una manera difusa, errática, con la idea de que todo vale, y en el segundo caso se alimenta vicios como la soberbia, el autoritarismo, e incluso la prepotencia y vanidad. El esfuerzo por mejorar la manera de pensar y el modo de actuar que ha de asumir un auténtico líder, está orientado a abrir la cabeza y a saber regularla y canalizarla. En otras palabras, hay que tener apertura de mente, la disposición a entender las cosas y aprender, pero al mismo tiempo hay que forjar la capacidad de emitir juicios de valor equilibrados. No es útil y tampoco  posible dejarnos envolver y absorberlo todo hasta la indigestión. Es preciso fomentar la capacidad de distinguir entre lo que es importante y lo que es inútil, entre lo que afecta e interesa a mis propósitos y lo que es ajeno a ellos, aunque en abstracto pueda parecer interesante. Más aun actualmente con la exorbitante cantidad de información que se maneja en las empresas. En diversas ocasiones hemos observado que cuando los ejecutivos hacen el esfuerzo debido para abrir la cabeza y para adquirir una firmeza de criterio, se aprecia claramente un correcto uso de su capacidad intelectual y una orientación adecuada de su voluntad. Sin duda logran un gran cambio que se traduce en una apropiada postura frente a las situaciones problemáticas a las que se enfrentan.

El líder debe tener una cabeza abierta para cambiar sus ideas, matizarlas, ampliarlas ó renovarlas, lo cual le exigirá desarrollar la capacidad de observar a su alrededor la forma de pensar y actuar de los demás. Y del mismo modo debe aprender a equilibrar su juicio obteniendo así la firmeza necesaria. El liderazgo exige así mente abierta y mente dura, educar la inteligencia y educar la voluntad, sustentando el accionar en un carácter templado. Cuando el líder no logra desarrollar de manera suficiente estas capacidades no solo no estará en condiciones de tomar decisiones acertadas para dirigir, sino que su labor caerá en la rutina. No será pues un ejecutivo con experiencia, sino un rutinario.

El rutinario piensa siempre lo mismo y lo hace por el solo hecho que durante cierto tiempo le ha ido bien pensando cómo piensa. En cambio quien se enriquece con la experiencia y se convierte en experto es quien ha estado sometido a una observación suficientemente amplia y precisa de su entorno, y a un contraste de sus criterios o juicios con los que otros sustentan, de manera que ha entendido la realidad y ha puesto en acción aquello que consideraba conveniente. Por tanto ha ido recapitalizando sus experiencias, lo cual le ha servido para consolidar sus capacidades personales y directivas.

Los conocimientos pues, no reemplazan la capacidad. Es cierto que se requieren muchos conocimientos y técnicas para dirigir, pero el poseerlas no garantiza una correcta toma de decisiones. El rol crucial en el líder del nivel intermedio es tomar decisiones con su equipo de trabajo para el logro de los objetivos encargados, a través de la implementación y mejora de unos procesos operacionales y tecnologías. Pero ello significa dirigir personas, dirigiéndose primero a sí mismo(a). Por tanto, resulta clave un cambio de actitud ante los problemas organizacionales y un desarrollo cabal de las capacidades de dirección, esencialmente las que contribuyan a mantener la cabeza abierta y la cabeza dura. En ese sentido, cuando se va logrando este desarrollo se facilita la mejora de otras competencias claves para la labor con las personas en la empresa como el pensamiento crítico que contribuye a aprender a analizar y relacionar las cosas con mayor amplitud y precisión, la resolución de problemas que favorece la capacidad de diagnóstico y de toma de decisiones para la acción, y además, el trabajo en equipo y la creatividad que facilita el trabajo con otros y promueve ambientes atractivos de mejora personal y organizacional. El ejecutivo consolidará su liderazgo si se exige cada vez más en saber pensar y saber actuar, ser capaz de decidir de manera razonada e inteligente, pero también de manera firme y valiente.

Le invito a observar ¿cómo están los ejecutivos decidiendo en su empresa: con la cabeza abierta ó cerrada? blanda ó dura? Están solamente acumulando conocimientos para ampliar su biblioteca? ó están aprendiendo a utilizar cada vez mejor los conocimientos que tienen? Son capaces de hacer nuevas cosas, mejores cosas? O siguen haciendo casi las mismas cosas conforme avanza el tiempo?

Referencias:

 

  • Llano Cifuentes, Carlos (1996). «La Enseñanza de la Dirección»
  • Lescano Duncan, Lucio (2012). «Líderes de Servicio, cómo desarrollar un liderazgo trascendente en el nivel intermedio de la organización»
  • Osterman, Paul (2008). «The Truth about Middle Managers»

[1] Llano C., C. (1996).

[2] Lescano Duncan, L. (2012).

[3] Osterman, P. (2008).

[4] Llano C., C. (1996).

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