Las Fronteras del Servicio: los empleados de línea de frente y los mandos intermedios

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Las Fronteras del Servicio: los empleados de línea de frente y los mandos intermedios

En esta ocasión vamos a analizar otro de los temas que el profesor Leonard Schlesinger de Harvard Business School presentó en la última Conferencia The Frontiers in Service en la Escuela de Negocios Gabelli, Fordham University, en Nueva York. Se trata a mi juicio, de uno de los puntos críticos de «Lo que los grandes líderes del servicio saben y hacen», e implica el liderazgo que debe existir en los diferentes niveles jerárquicos, concretamente en el nivel intermedio de la organización. Este punto se refiere a que el servicio empieza con los empleados de línea de frente, y por ello, los líderes los contratan por actitud y los capacitan en habilidades. Así, la pregunta que nos hacemos es: ¿cómo se entiende esto y cómo se debería aplicar?

Para el profesor Schlesinger y sus colegas investigadores, lo que incide en la generación de valor para el cliente es la satisfacción, involucramiento, lealtad y productividad de los empleados, lo cual debe ser medido al igual que los indicadores financieros. Estas mediciones están entre las más críticas dado que una gran parte del desempeño de las organizaciones de servicio es conducida por los empleados. Es decir, su desempeño y comportamiento impacta significativamente en la experiencia y satisfacción de los clientes, y eso determina, además de resultados económicos, la imagen y futuro de la compañía. Por ello, la mejor predicción del éxito futuro del servicio está en las mediciones no financieras como lealtad de clientes y empleados, su involucramiento y lo que denominan ownership, sentirse como dueños de la compañía. Para estos investigadores es vital reconocer que fuertes y adaptativas culturas pueden fomentar la innovación, productividad y un sentido de pertenencia entre empleados y clientes. En esta tarea comparan las compañías que no buscan la lealtad de sus empleados con aquellas que tienen estrategias claras para este propósito. Una pobre selección de candidatos, escasa capacitación, bajos salarios, trabajos repetitivos y aburridos, ambiente de desconfianza, bajos niveles de satisfacción, pobre actitud en los encuentros de servicio,  alta rotación, servicios de calidad mediocre, son las características de empresas con escasa lealtad de sus integrantes. Los resultados para la organización son: relativamente bajos costos, razonables márgenes, ganancias aceptables, todo lo cual puede llevar a la conclusión de que la estrategia está funcionando. Pero las consecuencias pueden ser también una pobre calidad de servicio en los contactos con clientes, regulares tasas de satisfacción de clientes, alta rotación de clientes, carencia de continuidad en las relaciones con los clientes, esfuerzo sustancial para atraer nuevos clientes. Estos costos frecuentemente son ignorados en los análisis económicos de estrategias de baja retención de empleados. Ponen como ejemplo el modelo de negocio de Costco, un caso tangible que se sustenta en la atracción y retención de excelentes empleados. En lugar de reducir los costos de empleados, están convencidos que es mucho más beneficioso en el largo plazo reducir la rotación de estos y maximizar su productividad, compromiso y lealtad. Otro ejemplo es el de Vanguard, empresa de servicios financieros en Philadelphia, que usa el término «miembros del equipo», no el de empleados. Para ellos, el ambiente de trabajo de calidad empieza con la adecuada contratación y un sólido sistema de valores humanos y éticos: integridad, disciplina, honestidad, ambición, lealtad, creatividad, innovación, cooperación y sentido del humor, los cuales constituyen el carácter de la compañía. Esta cultura les permite tener un ambiente de trabajo funcional con un consistente conjunto de valores, políticas y prácticas, lo cual construye el pilar más fuerte, la confianza, que se sustenta con líderes que toman decisiones basados en sus convicciones las cuales son compatibles con la cultura y con un claro sentido de responsabilidad.

En el análisis que realizan se refieren a un estudio elaborado por Service Management Group, en el que se expone que los empleados dan crédito a tres comportamientos de quienes los dirigen, los cuales tienen el mayor impacto en su satisfacción, involucramiento y lealtad: 1) mi supervisor está involucrado en mi desarrollo, 2) mi supervisor cuida de mi, 3) mi trabajo es apreciado[1]. En adición a ello, la cantidad de capacitación recibida y cuán bien trabajan los empleados en equipo, son factores que fomentan la relación sólida con los colaboradores. Por eso, el estudio concluye que las habilidades y comportamientos de quienes dirigen son mucho más importantes en la influencia de la satisfacción de los empleados que las políticas y procedimientos. Por otra parte, Leonard Berry, prestigioso investigador en el campo de los servicios, señala con énfasis que proveer un gran servicio es un asunto de mentalidad donde priman los valores, no las políticas o los manuales de procedimientos[2]. Para nosotros, conviene resaltar y precisar el relevante rol de los mandos intermedios, que justamente empieza en el nivel de supervisión. Son los supervisores quienes tienen el mayor reto para mantener colaboradores satisfechos, comprometidos, leales y productivos. Y por tanto, han de desarrollar no solo habilidades, sino también sustentar su accionar en actitudes y valores firmes que les permita mostrar comportamientos consistentes, la vía para generar confianza y lealtad. Si bien, es importante incorporar empleados y ejecutivos con la actitud que la empresa valora, es también necesario que quienes dirigen sepan cómo mantener esa actitud en el tiempo, pues las actitudes pueden variar conforme se va aprendiendo. Pero, sobre todo es esencial que aprendan a fomentar la lealtad, la cual no se pide ni se compra, se gana. Se trata de un acto de la voluntad libre, y no de un contrato económico o psicológico. Al analizar el estudio referido, queda claro que quien dirige ha de mirar al empleado como una persona que necesita desarrollar todas sus dimensiones y no simplemente aquella relacionada a las tareas operativas del servicio. Asimismo, cuidar del empleado y apreciar su trabajo, no solo se ha de orientar a desarrollar su habilidad técnica y reconocer su contribución, sino además valorarlo como persona, lo cual está en el terreno ético. Se puede concluir entonces que, los supervisores son los elementos claves para el compromiso y lealtad de los empleados de servicio de línea de frente, pero igualmente quienes los dirigen, sus jefes. Por ello, la afirmación de que el servicio empieza en los empleados de línea de frente, no debe entenderse de modo tajante, dependerá del tipo de análisis que se haga. Así, podemos argumentar que el servicio empieza en los líderes del nivel intermedio quienes deben recibir la energía suficiente de los líderes de la alta dirección.

Para estos investigadores, los empleados se forman expectativas acerca de una organización sobre una variedad de fuentes, entre las que destacan: la reputación de la organización, las acciones de los líderes, el modo en que los empleados se expresan de su empresa, su publicidad y relaciones públicas, la calidad y valor de sus productos y servicios. En esta línea, debemos destacar las acciones de los líderes porque son estos especialmente en el nivel intermedio de la organización, quienes generan las relaciones más sólidas con los colaboradores. Por ejemplo, se señala que la satisfacción de los empleados se basa en tres factores claves: libertad de actuación, autonomía para servir a los clientes, y su capacidad, es decir, el conocimiento y las habilidades para proporcionar resultados a los clientes. Sin duda, estos aspectos tienen una gran influencia en el desempeño y comportamiento los colaboradores que las simples políticas y procedimientos. Pero, al mismo tiempo estos factores dependen, en gran parte, del estilo y carácter de quienes dirigen, es decir, del tipo de liderazgo que ejercen. Nos parece conveniente hacer esta precisión, pues al ser un asunto decisivo para la cadena de valor que se busca en la empresa, no basta considerar de un lado los empleados y de otro la dirección. Hace falta identificar los roles puntuales de quienes dirigen a los empleados de servicio, y no solo de quienes dirigen en la alta dirección, los cuales por su ubicación y rol no ejercen el mayor impacto en el día a día de los empleados de línea de frente o de back-office. En ello, también Berry es muy claro al afirmar que el liderazgo que viene solo de la alta dirección es insuficiente para sostener los valores que guían a los empleados de servicio e inspiran su esfuerzo discrecional[3].  Así argumenta que, las compañías que sobresalen en servicios dirigen a través de los valores de los líderes del nivel intermedio, en adición a los valores de los líderes del alto nivel.

Otro requisito relevante para sobresalir en servicios es la necesidad de un sólido compromiso de los empleados, y por ello, no basta su involucramiento y satisfacción. Frecuentemente se suele confundir el concepto de satisfacción con el de compromiso. La satisfacción apunta  a necesidades de orden material y psicológica, mientras que el compromiso está en el terreno social y ético. Por tanto, el compromiso exige ser coherente con unos valores compartidos, lo cual implica cuidar la cultura de la organización. Es por ello que hay que cuidar la influencia de los mandos intermedios sobre los empleados, pues son estos mandos los mejores referentes de la cultura y quienes comunican el lenguaje de servicio. Si se busca lealtad es preciso generar confianza en las relaciones jefe-subordinado. La confianza otorga fortaleza a un ejecutivo para ejercer su rol de líder, incide en la cultura y fomenta el compromiso personal. De ahí la importancia de considerar el liderazgo de los mandos intermedios como un pilar para la orientación del comportamiento específico de sus colaboradores, y de dedicar esfuerzos suficientes a su desarrollo concreto. El compromiso y lealtad de los empleados con una orientación a generar valor por servicio requiere fundamentalmente un liderazgo consistente de servicio de los mandos intermedios, no es posible que brote solo con meras políticas, procesos, o beneficios profesionales.

Si bien una adecuada selección ayuda a ubicar personas con la actitud idónea según la cultura de la organización, no basta capacitarlos en habilidades. Si buscamos su lealtad e identificación con la misión de la empresa, es necesario contribuir con su desarrollo y equilibrio personal, lo cual también redundará en el ambiente propicio de productividad, calidad y colaboración que se desea. En estos aspectos el rol y liderazgo de los mandos intermedios es fundamental. Por eso, este desarrollo personal ha de empezar por quienes dirigen, de ahí que nuestro aporte a la cadena de retornos del servicio de los investigadores referidos, en inglés The Service Profit Chain, haya sido la identificación de los roles de los mandos intermedios y un plan para el desarrollo de su liderazgo de servicio, tanto de sus competencias específicas como de sus cualidades personales[4]. Así pues, no basta seleccionar personas con la actitud buscada, hace falta un constante crecimiento y perfeccionamiento en habilidades, y sobre todo en aquellas cualidades humanas que propicien los nuevos comportamientos y actitudes que requerirán en el futuro las organizaciones de servicio. Es muy relevante que estos investigadores reafirmen que todas las partes y componentes de la organización son dependientes del más importante elemento de todos: la calidad  de los líderes de la organización. Sin embargo, para nosotros es imprescindible distinguir los roles de los distintos liderazgos según los niveles jerárquicos. En ese cometido, los líderes del nivel intermedio, empezando por los supervisores y continuando con los jefes, se constituye como el elemento crítico para conseguir empleados de línea de frente productivos, satisfechos, leales y comprometidos.

Finalmente, los investigadores señalan que los elementos centrales para entregar valor a los clientes son: el ambiente de trabajo y los empleados, quienes al ser guiados por líderes con políticas y prácticas efectivas, y ayudados por la tecnología y sistemas que contribuyen con la ventaja competitiva, les facilita entregar un servicio de clase mundial y convertirse en héroes a los ojos de los clientes. Para nosotros, el ambiente de trabajo es esencial y está determinado por cómo los líderes del rango intermedio gestionan el clima de servicio y comparten la cultura organizacional, con unas prácticas coherentes, y con una tecnología adecuadamente aplicada. Pero, solo generando aprendizaje constante tanto en el campo operacional y de servicio, como en el campo del crecimiento personal integral, se podrá contar con empleados satisfechos, comprometidos, leales y productivos, listos a enfrentar los nuevos retos de la empresa. Coincidimos plenamente con el profesor Schlesinger y sus colegas que los indicadores no financieros son los nuevos elementos a focalizar para impulsar excelencia en los servicios, y aunque no hay receta única a seguir, los hallazgos y pautas que nos brindan ayudan a las empresas a profundizar en la búsqueda del camino correcto para crear valor y contribuir con la sociedad global.

[1] Heskett, J., Sasser, Schlesinger, L., (2015)

[2] Berry, L. (1995)

[3] Berry, L. (1995)

[4] Lescano Duncan, L. “Lideres de Servicio, cómo desarrollar un liderazgo trascendente en el nivel intermedio de la organización”-eae, (2017)

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