El servicio al ciudadano: la orientación al servicio en las entidades públicas

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El servicio al ciudadano: la orientación al servicio en las entidades públicas

Estamos en el año del buen servicio al ciudadano y nos parece muy oportuno efectuar un análisis básico del servicio que brindan las entidades públicas. Estas entidades, en general, no se han caracterizado por brindar un servicio de calidad al público, aunque se debe reconocer que unas más otras menos han emprendido una serie de mejoras para proveer los servicios que necesitan y esperan los ciudadanos. Sin embargo, las preguntas que tendríamos que formularnos son: ¿están suficientemente satisfechos los ciudadanos con los servicios que reciben de estas entidades?, ¿cómo se debe encarar la gestión del servicio al ciudadano en cada entidad pública? y, ¿cuál es el foco central que se debería considerar para lograr finalmente una cultura de servicio en el aparato público?

Si empezamos por revisar la satisfacción del ciudadano, podemos tomar los resultados de la medición realizada en mayo pasado por Pulso Digital en Lima Metropolitana acerca de los servicios de centros de salud públicos y de las municipalidades[1]. En el sector salud, el 43% de los encuestados señala que los servicios son regulares y un 50% califica a estos como malos o muy malos. Tomando en cuenta que, la calificación regular tiene un acento no positivo, tendríamos que afirmar que un abrumador 93% de los ciudadanos indica que estos servicios no los satisfacen. Cifras realmente espeluznantes, pues estamos frente a organizaciones de salud que deberían ser modelos de orientación al servicio dada la implicancia de su desempeño para la persona humana. Y a ello, tendríamos que agregar, según la evaluación realizada en 41 hospitales del seguro social por la Defensoría del Pueblo en noviembre 2016[2], que el 82% de estos tienen pacientes que exceden las 12 horas de permanencia en el servicio de emergencia, lo cual significa que no son atendidos oportunamente. Asimismo, el 65% de estos servicios tienen sus pasillos y corredores ocupados con pacientes en camillas, lo cual demuestra el hacinamiento visible y cotidiano. El 48% de los servicios de emergencia no tienen ecógrafo las 24 horas, es decir casi 20 hospitales no cuentan con un equipamiento clave, una carencia muy relevante, y el 36% de hospitales tienen camillas con una separación menor a un metro en sus servicios de emergencia, por mencionar las cifras más saltantes. Por otra parte, según la Superintendencia Nacional de Salud (Susalud), dos hospitales importantes en Lima, Rebagliati y Almenara, figuran entre los 10 establecimientos de salud-incluidos públicos y privados- con más quejas este año. Viene a mi mente el hospital de policía: ¿qué nivel de satisfacción encontraríamos ahí?

Si revisamos los servicios que proporcionan las municipalidades distritales, de acuerdo con la medición referida, el 46% de encuestados señala que estos son regulares, y el 34% indica que son malos o muy malos, es decir, el 80% de ciudadanos manifiesta que estos servicios no los satisfacen. Otra cifra que habla por sí sola con relación a la gestión de servicios que realizan estas entidades. Y si les preguntáramos a los ciudadanos acerca del servicio que reciben de las comisarías en sus distritos, o de otras entidades públicas, muy probablemente resultarían unas cifras que quisiéramos fueran más positivas. De hecho, el suscrito ha podido constatar-in situ- la escasa capacidad y actitud para servir al ciudadano en una comisaría distrital. Ni que decir de los servicios en el sector educación, donde a pesar de los esfuerzos, se evidencia muy pobre calidad de estos para los distintos grupos de usuarios a quienes atiende. Es pues evidente que, las entidades públicas, en general, se caracterizan por no brindar el servicio que los ciudadanos y empresas esperan y por no alcanzar una suficiente satisfacción de estos. Aunque esto no resulta ser una novedad, pues se arrastra de años atrás, lo que si se observa es que al aumentar la población y sus demandas, el aparato público no va a tono con esta realidad y no cumple a cabalidad la esencia de su rol: un servicio digno y de calidad adecuada para los ciudadanos. Se debe reconocer avances, como señala la editorial de un diario[3], no obstante, hay que decir que se trata de acciones bien intencionadas pero aisladas e insuficientes, que no alcanzan para resolver el problema de la orientación al servicio y su gestión eficiente en las entidades públicas. Como señala esa editorial, muchas entidades de este sector, carecen de una cultura orientada al cliente.

Veamos pues, de manera simple, qué se debe tener en cuenta para promover una orientación al servicio y cómo esta se puede gestionar y sostener en el tiempo. Dado que una golondrina no hace verano, y lo que se requiere aquí y ahora, son organizaciones públicas con la clara misión de servicio al ciudadano, plasmada en experiencias y resultados que satisfagan positivamente a este, no solo un slogan pasajero, o medidas esporádicas, por muy buena intención que esto traiga. El problema es mayor, y no se aborda de manera integral y consistente. Particularmente, propondría desarrollar una disciplina de servicio en el aparato público, y para ello esbozaré algunas ideas de esta propuesta que se sustenta en una cultura de servicio[4]. Esta cultura debería empezar por la alta dirección, en otras palabras, si desde el más alto nivel de dirección, se cuenta con una filosofía y visión de servicio, se tiene el primer eslabón de una cadena de orientación al servicio en una organización. Sin embargo, ello no basta, pues los mandos intermedios son artífices concretos para lograr que esta orientación y su gestión correspondiente se haga realidad, y a través de estos mandos, los empleados de contacto con el público estarán en posibilidad de entregar los servicios que se esperan, apoyados por sus compañeros de trabajo, o más conocidos como empleados del back-office. Para que esto se vea, pensemos en la cadena de supermercados Wong, que en los 80 empezó dando un servicio que no se había dado antes, y el punto de inicio fue una alta dirección convencida y preparada para implementar una cultura de servicio. Pero, sumado a ello, inyectaba esta filosofía y preparaba a cada uno de sus mandos medios, los jefes de tiendas, y capacitaban con gran coherencia y continuidad a los empleados. Los resultados son harto conocidos. Y si de países se trata, que mejor ejemplo que el de Singapur, pequeño país  asiático, que ha sabido enfocarse en sus clientes y ofrecerles lo que esperan y aun más. Ha desarrollado una infraestructura adecuada y servicios claves: puerto, aeropuerto, finanzas, seguridad, etc. Y lo ha logrado a través de su mejor recurso: su gente. Para ello creó un ministerio de recursos humanos que busca desarrollar una fuerza de trabajo de clase mundial. Se trata de un país altamente competitivo. Sea empresas, entidades públicas o países, se requiere una orientación sólida que venga desde el alto nivel, para lo cual se requiere una adecuada selección y unas políticas y normativas que den el marco básico adecuado. Y junto con ello, un liderazgo orientado al servicio en todos los niveles, especialmente en el mando intermedio, los impulsores claves de esta gestión. Es a través de esta cadena de liderazgo de servicio que será posible construir ambientes en los cuales los empleados sepan, puedan y quieran orientarse al cliente y darle el mejor servicio posible, no solo según unos estándares sino además, aplicando el criterio en cada caso para atender y resolver los problemas y situaciones. Algo que no se suele observar en los empleados públicos.

Solo con liderazgos consistentes se puede construir una cultura de servicio sólida, la cual se sustenta en dos fundamentos: 1) Modos eficientes de Operación, y 2) Actitudes coherentes de actuación. En la operación, hay que diferenciar el rubro técnico, propio de la entidad, más la capacidad de gestionar servicio confiable y rectificarlo cuando ha fallado, dos campos distintos que no se deben separar. Y en la actuación hay que identificar la gestión social y emocional de las personas, más el comportamiento ético, uno de los aspectos más  débiles del aparato público. Todo lo cual, a su vez, repercutirá en una imagen institucional positiva y auténtica, o no. Esta es, en buena cuenta, la realidad del servicio, la que manda en la percepción del ciudadano, y no las meras comunicaciones de una imagen que no se tiene.

Es fácil pues darse cuenta que el servicio empieza y termina en las personas: los funcionarios y sus colaboradores. Es cierto que hoy más que nunca se necesitan plataformas de tecnología digital con procesos efectivos, pero de qué vale ello si en cualquier momento sale a relucir la incapacidad, los modos de trato negativos, y la corrupción. Para apuntar a alcanzar una elevada homogeneidad en los servicios que se ofrecen es esencial centrarse en tres elementos claves: a) Incorporar empleados idóneos, b) Proporcionarles adecuada capacitación, entrenamiento y desarrollo, para lo cual hemos planteado un modelo que contribuye a contar con empleados productivos, satisfechos y comprometidos, y, c) Establecer políticas adecuadas y ejercer estilos de dirección coherentes[5]. Se entiende que la tan ansiada Ley Servir busca este propósito, no obstante la cuestión es cómo se debe llevar a cabo su implementación, considerando otra vez, que la orientación al servicio realmente no se impone con normativas y decretos, pues exige una cultura que favorezca el compromiso, la convicción  e identificación con una misión de parte de funcionarios y empleados. En otras palabras, una motivación trascendente debidamente entendida y asumida que fomente en los trabajadores: el hacer las cosas bien, hacerlas con gusto, y hacerlas con compromiso.

La gestión del servicio se ha de encarar a través de tres pilares: 1) Lo que buscan y esperan los clientes o usuarios, 2) Lo que ofrece la entidad, y 3) Lo que hace posible ambas cosas. Dicho de otro modo, el marketing, las operaciones y las personas convenientemente integrados. Nos preguntamos: ¿cuánta dedicación y enfoque en el cliente o usuario pone cada entidad pública? es decir, cuánto esfuerzo de marketing se realiza a fin de conocer, seguir, y gestionar las diferentes tareas que en este campo deben ser manejadas en una entidad pública. Si nos basamos en los resultados de la satisfacción de usuarios de entidades públicas antes comentados, queda claro que es muy débil lo que aquí se esté trabajando, al menos según la situación real observada. Parece que en las operaciones de los servicios que ofrecen las entidades ha habido un avance más notorio, pero hay que señalar que básicamente en la parte técnica. La incorporación de tecnologías, mejora de procesos e incluso en ciertos casos la infraestructura y equipamiento, permiten ofrecer servicios más rápidos, cómodos, con resultados positivos. Sin embargo, al no integrarse debidamente la cadena del servicio, estas acciones efectivas no terminan de solucionar los problemas. Sin duda, estos tres pilares deben gestionarse de manera armónica y coherente, pero debería quedarnos claro que mientras solo se efectúe una transformación digital y no una transformación mental, con una nueva actitud de servicio como característica esencial, seguiremos dando pasos erráticos en este loable propósito: que el Perú cuente con una cultura de servicio sólida en sus entidades públicas. El aparato público lamentablemente se caracteriza por ser lento, lleno de procedimientos y normativas engorrosas, salvo ciertas excepciones, y junto con ello, empleados poco amables y eficientes frente a sus compatriotas y extranjeros: ¿qué imagen interna y externa proyectamos?

Finalmente, si bien desarrollar una cultura institucional orientada al servicio se convierte en un gran proyecto, esa es justamente la gran brecha existente, pues los pilares de marketing y operaciones pueden encararse con solvencia si se empieza por este terreno fértil del cual se ha carecido hasta ahora. El enfoque de competencias que deben desarrollar las personas que laboran en la entidad pública no puede estar centrado en meros conocimientos, técnicas operacionales y habilidades de gestión, como usualmente lo está. La transformación institucional hacia una orientación trascendente de servicio al ciudadano precisa de modos de ser, actitudes y cualidades humanas que se deben incorporar en el desarrollo integral del talento de un empleado y funcionario público. Mientras no se enfoque a la persona con una visión amplia para su desarrollo y comportamiento de servicio no seremos capaces de contar con servicios que nos ofrezcan experiencias agradables con resultados efectivos. Sin duda será una señal clarísima de un verdadero cambio: que cada colegio público, hospital, municipalidad y comisaría brinde servicios que nos faciliten una vida más digna y más grata en este país.

[1] Diario Gestión, Mayo 2017.

[2] Diario El Comercio, Setiembre 2017.

[3] Diario Gestión, Setiembre 2017.

[4] Lescano Duncan, L. “La Disciplina de Servicio, cómo desarrollar una nueva cultura orientada al cliente y enfocada en la persona”, (2014) Ediciones de la U, Colombia.

[5] Lescano Duncan, L. “Cómo desarrollar un proceso de capacitación con orientación al servicio para los empleados” (2014), Revista Empresa y Humanismo de la Universidad de Navarra, España.

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