¿Habilidades blandas o blandas habilidades?

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¿Habilidades blandas o blandas habilidades? 

En la actualidad se emplea el término habilidades blandas para referirse a aquellas habilidades que requieren los ejecutivos y empleados para tratar los asuntos relacionados con las personas. En ello se considera por ejemplo la habilidad para trabajar en equipo, para manejar los conflictos, para escuchar a los demás, para ser asertivo, dar empowerment, etc. Incluso algunos incluyen en este concepto otro tipo de cualidades como la empatía y la confianza. En este contexto cabe preguntarse si solo con habilidades es posible conducir con consistencia los asuntos relativos a las relaciones entre las personas en la organización, y en todo caso, qué asuntos requieren estas habilidades y en qué situaciones estas no bastan. Por ello, es necesario enfatizar el término consistencia, con el cual nos referimos a una persona que actúa con integridad y coherencia de acuerdo con sus compromisos, disposiciones y valores. Así, las preguntas que surgen son: ¿es suficiente desarrollar habilidades blandas en los ejecutivos?, y si estos solo perfeccionan estas habilidades, no se convertirán acaso en blandas habilidades?, es decir, en habilidades que en algunos casos no sean el suficiente recurso para manejar adecuadamente una situación.

En primer lugar conviene enfocar el concepto de habilidad, el cual está principalmente  referido al quehacer organizacional, es decir al llevar a cabo tareas, emprendimientos o proyectos. En otras palabras, quien desarrolla habilidades requeridas por la empresa cuenta con la capacidad para hacer lo que le pide la organización en determinado encargo o reto. Los modos de hacer, sin duda, se convierten en un requisito prioritario para el funcionamiento de la empresa. Pero a la empresa no le bastan unos modos de hacer de los empleados y ejecutivos, pues le hacen falta unos modos de ser de estos. Es más, los modos de ser conducen adecuadamente los modos de hacer. En este caso estamos tratando acerca de las habilidades para relacionarnos, conectarnos, y en suma trabajar con efectividad con las personas y/o dirigirlas en cada ámbito de la organización. Las capacidades para atender esta realidad organizacional han sido denominadas en inglés soft-skills, o habilidades blandas. Tampoco cabe duda, la importancia que tienen estas habilidades y la necesidad de que todos los empleados y especialmente quienes dirigen cuenten con ellas y así mejoren sus modos de hacer para trabajar con los superiores, colegas y subordinados, e incluso para tratar con clientes y proveedores, u otros.

La habilidad previamente requiere de un conocimiento sobre la capacidad en cuestión. Por ejemplo, la habilidad para trabajar en equipo, primero necesita que la persona se forme el concepto de lo que significa trabajar en equipo, y una vez entendido ello, proceda a desplegar los modos que le faciliten realizar en la práctica ese trabajo en conjunto con otras personas. Eso quiere decir que, se requiere ejercitar unos modos y comportamientos específicos propios de un trabajo en equipo de ciertas características. Tanto el conocimiento previo como la habilidad para llevar a cabo y dirigir, en este caso, un trabajo en equipo efectivo o de alto rendimiento, son dos pilares que deben ser incluidos en el desarrollo de los ejecutivos. No obstante, muchas veces se cree que solo con conocimientos y habilidades blandas estarán preparados para atender la compleja realidad humana de la empresa. Cabe entonces incluir el concepto de competencia presentado por Cardona y García-Lombardía, en el cual se refieren a comportamientos observables y habituales que conducen al éxito en una función o tarea, en este caso a la tarea de dirigir personas. Comportamiento quiere decir que no se trata de la personalidad o el temperamento, ni de conocimientos, se trata de la acción. Observable, significa que se puede medir tanto en un momento dado, como su progreso y aprendizaje. Habitual, implica la adquisición de unos hábitos de comportamiento[1]. Esta última parte resulta para muchos como algo desconocido, poco entendido, y en todo caso algo ajeno a la labor de orientar a las personas en una organización. Seguramente por ello la parte relacionada a la adquisición de hábitos positivos en las personas es poco incorporada en los procesos de desarrollo de empleados y ejecutivos. Creemos que sería mejor asumirlo como el gran reto para quienes dirigen en los distintos niveles de la organización. Claro que para ello, será necesario contar con las vías y medios adecuados que realmente contribuyan con este distinto proceso de desarrollo de la persona.

Tomemos el ejemplo del trabajo en equipo, para ello analicemos el argumento central de Katzenbach y Smith, expertos investigadores en desempeño de equipos. Ellos sustentan que los equipos realmente unidos ponen de manifiesto su compromiso de comportamiento, así como habilidades y apoyo mutuo para conseguir un determinado desempeño y unas metas[2]. Cabe enfatizar que el trabajo en equipo exige, en esencia, la cooperación y ayuda mutua de sus integrantes, es decir, lo contrario al egoísmo e individualismo, principal barrera para un efectivo funcionamiento de los equipos de trabajo[3]. Asimismo, Llano argumenta que, el trabajo en equipo no es tan necesario para alcanzar metas valiosas, sino para lograr la más valiosa de todas: que las personas den de sí lo más que puedan.  Agrega que, no solo es válido para el que dirige el equipo, quien evidentemente debe darse a los demás, sino para el equipo mismo: lograr que los demás se den entre sí[4]. Aquí, nos podemos dar cuenta que las habilidades no bastan, pues el compromiso, cooperación, ayuda mutua y el esfuerzo de cada quien por dar lo mejor al otro y al equipo en su conjunto, están básicamente relacionados más con los modos de ser de las personas que con sus modos de hacer. En concreto tienen relación con los hábitos que alguien haya o no adquirido, y no específicamente con las habilidades que haya desarrollado. Ambos, habilidades y hábitos son necesarios, porque si no podríamos estar frente a ejecutivos que tienen la capacidad para dirigir equipos de trabajo pero carecen de los modos de ser adecuados y concretamente de los hábitos necesarios para asumir ciertos retos y afrontar situaciones más complejas. Como también podríamos tener ejecutivos que cuentan con dichos hábitos pero al no tener las habilidades suficientemente desarrolladas poco pueden lograr en conjunto. Dicho de otra manera, el egoísmo no se resuelve con una habilidad, como tampoco la falta de paciencia, o la falta de solidaridad e interés por los demás. La empatía por ejemplo que muchos incluyen como habilidad blanda, tiene su base en la comprensión del otro, en el reconocerlo como otro yo. La empatía si bien es ejercitada a través de la capacidad de escucha, esta no es suficiente. Las técnicas de escucha aprendidas y ejercitadas son útiles, pero no bastan. Y quien ha desarrollado el hábito de ser comprensivo y solidario, deberá contar dicha capacidad de escucha activa. Se podría decir que es más fácil desarrollar la habilidad que adquirir el hábito, pero ello no es así necesariamente, dependerá de cada persona y de los medios y ayudas con que cuenta. Lo que si hay que resaltar es que en las organizaciones se orienta muy poco y se ayuda menos en la adquisición y/o consolidación  de hábitos positivos. Se piensa quizá que, son asuntos de orden estrictamente personal, o que son procesos complicados. Aunque pueda ser así, lo cierto es que el hecho de contar con personas con hábitos negativos, como el egoísmo antes citado, afecta el desempeño de los equipos de trabajo y a la organización en su conjunto. Por tanto, ignorarlo o no darle la importancia que tiene en la realidad humana dentro de la empresa tampoco es la  mejor forma de encararlo. Y el tratar de resolver el egoísmo con motivaciones de orden extrínseco o intrínseco, seguramente no se constituirán como la mejor vía. Hará falta el enfoque de una motivación trascendente que contribuya a un cambio de comportamiento. Esa motivación trascendente exigirá la adquisición de unos hábitos positivos que mejoren a la persona en sus modos de ser y hacer.

Una vía que puede ayudar a identificar hábitos es el proceso de reclutamiento y selección, obviamente tendrá que contarse con las herramientas y técnicas que faciliten esa identificación. Pero más allá de ello, y suponiendo que se logre incorporar gente con determinados hábitos que sugiere la cultura organizacional, la influencia de cada jefe en cada nivel y el ambiente que fomenta será siempre una vía clave tanto para ayudar a desarrollar ciertos hábitos como a sostenerlos una vez que se ha empezado su desarrollo. Así, diríamos que no basta contratar personas con ciertos hábitos positivos, hace falta también alimentarlos en el día a día a fin de consolidarlos de acuerdo con las características propias de la cultura de cada empresa. Para ello, los mandos intermedios se convierten en el factor clave de este reto, pues desde su posición de mando de personas, están llamados a crear ambientes donde se cultivan determinados hábitos los cuales pueden favorecer un trabajo de manera eficaz y eficiente, pero sobre todo realizar las tareas según el estilo e identidad de la organización. Sin duda que, para que esto se consiga dichos mandos deberán haber desarrollado su capacidad de liderazgo trascendente, es decir, aquel liderazgo que muestra consistencia en su comportamiento, y por tanto está esforzándose continuamente en la creación no solo de un valor económico si no junto con ello la creación de un valor social y de un valor ético. Se trata del liderazgo que busca la unidad en su equipo de trabajo, en otras palabras el compromiso de sus integrantes para con una misión. Si un jefe pretende forjar este compromiso y la unidad solo con habilidad no lo logrará, pues le hará falta primero su propio compromiso, y otros valores morales como la lealtad, integridad y desprendimiento, que practicados de manera sincera y oportuna por el líder se convierten en los hábitos sólidos que siembran la confianza y sostienen su liderazgo. Si el líder solo cuenta con las habilidades blandas estará limitado para conseguir el compromiso y entrega de sus colaboradores, especialmente en situaciones difíciles o críticas. Por ello, ha de tener cuidado que sus habilidades blandas se puedan convertir en blandas habilidades al no servirle de mucho para lograr lo mejor de cada uno de sus dirigidos. Las habilidades blandas se convierten en débiles habilidades cuando no cuentan con el sustento de los hábitos positivos. De poco sirve un conocimiento que no cuenta con la capacidad de aplicarlo aquí y ahora, e igualmente de poco sirve la habilidad de llevar a cabo eficientemente una tarea sino se fundamenta en un carácter formado por unos hábitos sólidos que le den credibilidad y sostenibilidad. No solo no basta sino que puede generar inconsistencias de comportamiento que generen referencias contradictorias para los subordinados. Esto es algo frecuente en las empresas, razón por la que posiblemente no se logra el compromiso, ayuda mutua y el extra-mile entre los integrantes de los equipos de trabajo.

Cabe concluir destacando que el concepto “blando”, es decir, aquellos asuntos  referidos al trato y relación con las personas implica más que conocimientos y habilidades. Para lograr resultados económicos y generar un clima profesional atractivo temporal puede ser suficiente el impulso de ciertas habilidades blandas con el fomento de una motivación intrínseca. Pero si se trata de forjar compromisos sólidos y aprender a afrontar situaciones difíciles que impliquen sacrificio o esfuerzos adicionales en pro de los demás, sea la empresa, los clientes, o la sociedad, las habilidades blandas no serán suficiente recurso. Por ello, cuidado con creer que solo desarrollando habilidades blandas los ejecutivos están listos para lograr el compromiso, cooperación y ayuda mutua que se requiere entre los miembros de los equipos de alto rendimiento. No por ser más viable o sencillo el  desarrollo de habilidades es todo lo que se debe hacer en una organización. Y si solo se hace eso, se tendrá ejecutivos hábiles pero no competentes. El proceso de desarrollo de una cultura organizacional debería incluir tanto habilidades como hábitos, y para ello la guía y apoyo de los líderes en todos los niveles ha de ser crucial. En esa línea, la preparación de líderes trascendentes es esencial, sin embargo, hay que saber cómo prepararlos y contar con la voluntad de la alta dirección para sostener este proceso, lo cual no suele ser muy común. La orientación del quehacer empresarial tendría un mejor sustento si se incorporan determinados hábitos positivos en la dirección y desarrollo de los empleados. Ello significaría que las personas quieran realmente estar ahí donde están haciendo lo que hacen, y según la situación, harían libremente más de lo que creían poder hacer por alguna causa que valga la pena.

[1] Cardona, P., García-Lombardía, P. (2005)

[2] Katzenbach, J., Smith, D. (2006)

[3] Lescano Duncan, L. (2012)

[4] Llano, C. (2004)

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