¿Cómo se crea el Valor para el Cliente en la Organización?

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¿Cómo se crea el Valor para el Cliente en la Organización? 

Los estudios acerca de cómo se crea valor para el cliente en la organización se han centrado bastante en el desempeño de los empleados de línea de frente, además de la indiscutible labor de la alta dirección. Son pocas las investigaciones que han abordado el rol de los mandos medios para crear el valor del cliente y cómo llevar a cabo esta tarea. Es por ello que, en este artículo nos preguntamos: ¿cuál es el rol de estos mandos para cumplir con la crucial misión de generar valor en la organización?

Lo primero que se debe tener en cuenta es que las organizaciones han de crear varios tipos de valor. Corresponde empezar por la gestión eficaz del negocio, por la cual el objetivo es crear valor económico que permita atender las necesidades materiales de quienes intervienen en el proceso de producción de la empresa y de quienes se relacionan con ella. Continuamos con la capacidad de la organización para aprender continuamente e innovar sus procesos operacionales de manera eficiente, y en este campo el objetivo es crear valor social que coadyuve con la satisfacción de las necesidades y expectativas de clientes y empleados. Por otra parte tenemos que referirnos a la capacidad de generar identificación con la organización, para lo cual el objetivo será crear valor moral en los integrantes de cada equipo de trabajo que fomente su compromiso con una misión externa, de cara a los clientes, y una misión interna, de cara a los colaboradores de la organización. La creación de valor en estos tres niveles, el económico, el social, y el ético, permitirá generar beneficios que sean convenientes, atractivos y personalizados para los clientes. Para ello, el requisito será generar previamente beneficios similares para los empleados, y así propiciar valor para todos los involucrados, los stakeholders. En ese sentido ¿cómo los mandos medios influyen en estas tareas fundamentales: crear valor para empleados y valor para clientes?

El valor para el cliente el cual es crítico para que se genere valor para todos los involucrados con la empresa se puede entender como todos los resultados o beneficios que recibe el cliente a cambio de un precio y unos esfuerzos o costos adicionales (Lescano Duncan, L., 2014). Los beneficios son tangibles como intangibles, y en la competencia global actual, aunque lo tangible es importante y en muchos casos un requisito previo, el camino para agregar más valor y marcar la diferencia está en la capacidad de proveer lo intangible. En este terreno lo principal será atender especiales requerimientos de los clientes, saber resolver sus problemas y personalizar el servicio brindado. En pocas palabras, en lo intangible está ahora la mayor ventaja competitiva, incluyendo la experiencia que el cliente vive para recibir u obtener los beneficios o resultados que le ofrecemos. Y todo ello a cambio de un precio y unos esfuerzos adicionales que pueden ser exigidos a los clientes en la entrega de los beneficios referidos. Entre estos pueden estar: generar un mayor tiempo que el prometido para que un cliente reciba un servicio, exigir acciones o nuevos esfuerzos al cliente para que se solucione algún problema o requerimiento, como podría ser una queja, o un beneficio obtenido por su lealtad, etc. Es relevante tomar en cuenta que los beneficios  intangibles para los clientes como los esfuerzos adicionales que se le pidan están conectados directamente con el talento, desempeño y comportamiento de los empleados de línea de frente-en contacto con clientes-, los cuales también necesitan del servicio interno y apoyo de sus compañeros de una misma área o de otras áreas organizacionales. Indudablemente, será necesario que estos empleados, sea los de contacto directo con clientes como los de apoyo cuenten con los recursos, sistemas y tecnología que les facilite su trabajo, pero más allá de ello, el valor que puedan agregar vendrá principalmente de su expertise, actitud y compromiso. Creemos que, en la medida que estos empleados agreguen más valor sustentado en estos factores será posible sostener una ventaja competitiva y desmarcarse de la competencia. Así, es sencillo darse cuenta que a mejores y diferenciados beneficios, tangibles e intangibles, y a menores esfuerzos o costos adicionales, a un precio conveniente, el resultado será un mayor valor para el cliente, lo que va a de derivar en su mayor satisfacción y lealtad. Por ello, coincidimos con Heskett, Sasser y Schlesinger (2003) quienes sostienen que el valor para el cliente es creado por empleados productivos, satisfechos y comprometidos. Sin embargo, las preguntas que nos hacemos ahora son: ¿cómo se puede conseguir que los empleados desarrollen su expertise, actitudes positivas y compromiso para generar valor para el cliente?, ¿cómo se consigue empleados productivos, satisfechos y comprometidos? Y, concretamente, ¿a qué empleados nos estamos refiriendo?

Empecemos por lo último, los investigadores citados solamente indican que son los empleados quienes generan el valor al cliente más no hacen una específica diferenciación de roles entre estos, por ejemplo, nos interesa saber el rol que tienen los mandos intermedios en esta creación de valor. En otro estudio, Heskett, Sasser y Schlesinger (2015) proponen que el servicio empieza con los empleados de línea de frente, por tanto, las empresas líderes en servicio los contratan por su actitud y los capacitan en habilidades. Creemos que no debería tomarse rotundamente esta aseveración, pues el inicio del enfoque del servicio empezará según el tipo de análisis que se plantee. Por ejemplo, se necesita primero la visión y estrategia de servicio y ello ha de gestarse en la alta dirección. Asimismo, se requiere la gestión de los procesos de servicio para implementar la estrategia y ello depende de la acción de los mandos intermedios. Y para lograr los objetivos propuestos es preciso que los empleados de línea de frente ejecuten las tareas y provean los servicios ofrecidos a los clientes, con la ayuda de los empleados de otras áreas de la organización. Por supuesto que son los empleados quienes proveen el valor al cliente, pero para ello estos empleados, tanto los de contacto directo con los clientes como los de soporte, necesitan la guía y apoyo de quienes los dirigen: los mandos medios. Así, consideramos que para establecer un enfoque de servicio la organización requiere del cumplimiento de roles muy claros en cada nivel y, si bien cada uno tiene una responsabilidad concreta, lo cierto es que existe una nítida interdependencia entre la alta dirección y el mando intermedio, y entre el mando intermedio y los empleados de línea de frente y de soporte. Particularmente nos interesa conocer cómo el mando intermedio ha de manejar esta interdependencia y específicamente de cara a los empleados para que estos generen valor para el cliente. Estamos de acuerdo en que será positivo contratar a los empleados según su actitud, y entonces capacitarlos en habilidades, no obstante, también en este aspecto consideramos que no basta esta práctica, pues hará falta sostener esa actitud en el ambiente de cada unidad, y en ello quienes dirigen a cada equipo de trabajo jugarán un rol gravitante. Consideremos pues, que la actitud positiva de un nuevo empleado puede cambiar con el tiempo, y no seguir siendo la misma, si es que no cuenta con un ambiente o clima interno adecuado.

Para que los empleados generen valor al cliente deben contar con un expertise en dos terrenos: 1) el técnico del giro propio de la empresa, dentro de la función de su área de trabajo, y, 2) el de proveer servicio superior al cliente, interno y externo. Asimismo, deben contar con un conjunto de actitudes que estén alineadas al estilo y clima de servicio que se desea en la empresa. Y para todo lo anterior los colaboradores deben creer y comportarse según unos valores morales y corporativos que demuestren su compromiso con la institución, con su equipo y con ellos mismos. Por tanto, la generación de valor al cliente por intangibles depende de cuánto los empleados desarrollen su expertise operacional y de servicio, de su actitud de servicio y de su identidad de servicio (Lescano Duncan, L., 2014). Los mandos medios que dirigen a estos empleados tendrán un rol decisivo para impulsar su expertise, actitud e identidad, y lo podrán cumplir en la medida que ellos desarrollen su liderazgo de servicio que genere un clima apropiado y fomente una cultura de servicio. Eestas serán las dimensiones claves: clima y cultura de servicio, para conseguir empleados orientados al servicio, satisfechos y comprometidos (Lescano Duncan, L., 2017).

Entonces, podemos afirmar que para crear valor para el cliente primero se debe crear valor para los empleados, en este caso para los de línea de frente y de apoyo, pues son ellos quienes, a su vez, van a contribuir a generar valor para los clientes. Y quienes deben crear este valor son principalmente los mandos medios a cargo de estos empleados. Es cierto que la alta dirección de la empresa ha de definir unas políticas y facilitar los medios que contribuyan con este cometido, pero más allá de ello, son los mandos referidos quienes llevan la mayor responsabilidad en la gestión diaria. En ese sentido, es útil la propuesta de valor para los empleados que especifica lo que estos esperan recibir en la organización: a) oportunidad para resolver problemas de los clientes, b) oportunidad de desarrollo personal, c) reconocimiento por su trabajo realizado, d) el trato justo de mi jefe,  e) trabajar con ganadores, lo cual significa trabajar con compañeros con alto desempeño, preparación y habilidad en el servicio. Y esta ecuación de valor se completa con una apropiada compensación económica y la capacidad de la empresa de atraer y mantener talento (Heskett, Sasser, Schlesinger, 2003). Se puede notar claramente que en la evolución de estas expectativas de los empleados lo que haga y deje de hacer el jefe resulta crucial. Aunque se deberá contar con adecuadas políticas de gestión de personas como adecuada compensación, línea de carrera, y principalmente, programas de capacitación y desarrollo, etc., fundamentalmente cada mando medio ha de saber dirigir el talento y aprender a impulsarlo como factor de motivación y satisfacción personal para sus colaboradores. Y sobre todo, ha de manifestar unas cualidades de liderazgo esenciales, empezando por ser justo en el trato y por reconocer la contribución de los empleados, y al mismo tiempo, fortaleciendo la actitud y estilo de servicio, y fomentando con entusiasmo el compromiso e identidad en su equipo de trabajo. Todo esto, traerá como consecuencia el aumento de la capacidad de los empleados para entregar resultados o beneficios a los clientes dentro de un ambiente de trabajo positivo. Así, los empleados que reciben valor en la unidad organizacional en la que se desempeñan han de contribuir a generar valor para los clientes, lo cual deriva en la creación de valor para los stakeholders. Pero para generar este valor para los empleados los mandos medios tienen que desarrollar su liderazgo de servicio que fomente un clima enfocado en el servicio en cada unidad y coadyuve a consolidar la cultura organizacional. Estas tareas, a menudo descuidadas o gestionadas sin la importancia y orientación debidas, se convierten ahora en los pilares para lograr no solo los objetivos estratégicos de una manera eficaz sino para mantener empleados talentosos identificados y comprometidos con la misión de la empresa.

Si bien cada nivel organizacional juega un rol en la creación de valor al cliente, falta comprender mejor el rol de los mandos intermedios en esta gran tarea. Para ello es preciso reorientar con cuidado la labor de estos mandos para crear valor para los empleados en cada unidad de la empresa, pues mientras este no se genere lo suficiente, el valor al cliente se verá opacado. De esta manera, los mandos medios requieren una mayor atención, y por tanto, es necesario proveerles igualmente del valor que esperan encontrar en su trabajo. La alta dirección tiene una tarea impostergable en este sentido.

Referencias:

  • Lescano Duncan, Lucio (2014),“La Disciplina del Servicio”,Colombia, Editorial de la U.
  • Heskett, J., Sasser, W., Schlesinger, L. (2015), “What Great Service Leaders Know and Do”, U.S.A., BK Books.
  • Heskett, J. Sasser, W., Schlesinger, L. (2003), “The Value Profit Chain”, U.S.A., The Free Press.
  • Lescano Duncan, L., (2017) “Líderes de Servicio”, Alemania, EAE.
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