Creando un Clima de Servicio a través de la relación Jefe-Subordinado

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Creando un Clima de Servicio a través de la relación Jefe-Subordinado

En este artículo vamos a analizar cómo conducir la relación de los jefes con los subordinados, es decir, cuáles son los principales comportamientos y roles que los jefes, mandos intermedios, deben considerar para orientar a sus colaboradores hacia un clima enfocado en servicio y mantener una sólida relación con ellos. Es importante tener presente que el propósito de la creación de un clima de servicio es hacer viable la implementación de una estrategia de servicio y apuntar con la precisión necesaria hacia unos objetivos específicos de satisfacción y relación con los clientes. En otras palabras, no se trata de una forma adicional para generar una atmósfera positiva de bienestar o satisfacción para los empleados. Se trata, más bien, de construir un ambiente orientado a resultados concretos y un aprendizaje y mejora sostenida hacia la excelencia en el servicio. Y ello, a su vez, signifique para los empleados un lugar atractivo de trabajo que favorezca su desarrollo profesional y técnico. En este caso, la empresa busca unos objetivos específicos, a través del continuo incremento de la capacidad de servicio que, al mismo tiempo, incluye el incremento constante del expertise del giro del negocio. Lo uno sin lo otro, puede reflejar incoherencia o mediocridad, por ello, existen empresas que no logran balancear con adecuado criterio estas capacidades. Así, la creación de un clima de servicio es una vía significativa para construir la capacidad competitiva de la empresa, especialmente cuando este clima es sólido, pues contribuye a generar una comprensión compartida en la gente acerca de qué es importante y cómo se interrelacionan los distintos sistemas y procesos. Sin duda, la orientación y el énfasis a considerar en la creación de un clima de servicio dependerán de la estrategia particular de servicio que se formule y los objetivos concretos que interesen a la empresa. No existe la receta única para toda organización.

Sin embargo, caben unas consideraciones generales, en primer lugar para sembrar la semilla del servicio será necesario tener un terreno preparado para ello, no es posible obtener unos frutos específicos con solo estrategias y políticas, por muy bien diseñadas que estén. En ese sentido, los jefes del nivel intermedio han de mantener un ambiente general de relaciones interpersonales saludables que se convierta en el terreno apropiado para sembrar la semilla del servicio. Este ambiente llamado clima genérico será un camino recomendable, tanto para la creación del clima de servicio como para tender puentes con las demás áreas organizacionales, las cuales tienen otras funciones u ocupaciones por lo que el enfoque de servicio puede resultarles ajeno o complicado de asimilar. Asimismo, los mandos intermedios no solo han de implementar la estrategia de servicio en las unidades a su cargo, sino además deben incorporar otras iniciativas organizacionales que también demandan esfuerzos y unos comportamientos determinados de los empleados. Y cuando esto no se encara con la claridad y cuidado debido puede generar contradicciones e interferencias entre unas y otras prácticas que la organización establece, y entre unas y otras unidades internas. Por ejemplo, impulsar la eficiencia y productividad, el grado de adecuación de los servicios a los clientes, el control de costos, el fomento de la innovación, la seguridad, entre otras incitativas empresariales implica, necesariamente, un alineamiento ordenado entre estas prácticas que ayude a canalizarlas convenientemente desde el comportamiento y conducción de los mandos intermedios. Por ello, se constituye como un reto crucial para los jefes del nivel intermedio contar con un ambiente sano donde los colaboradores tienen las ideas claras y ordenadas. Y, al mismo tiempo, pueden y desean desempeñarse con los comportamientos que se espera de ellos, colaborando y recibiendo colaboración de los demás, tanto dentro de cada unidad como al interactuar con otras unidades. No obstante, no basta tener este terreno general positivo, hace falta la siembra que propicie la cosecha de unos resultados específicos y el aprendizaje constante, lo cual exige un cultivo minucioso, a través de procesos determinados con comportamientos puntuales que se observen en las personas de manera consistente. Quien es la cabeza del área o unidad organizacional, el mando intermedio, ha de ser el referente principal de influencia para este propósito.

Así, la pregunta a responder es: ¿cómo debe conducirse la relación jefe-subordinado para crear un clima de servicio?, y en concreto: ¿cuáles son los comportamientos que deben propiciar y los roles que deben cumplir los mandos intermedios para crear con sus dirigidos un clima de servicio en cada unidad y en la organización en su conjunto?

En un anterior artículo nos hemos referido al rol que debe asumir el mando intermedio jefe de unidad para incrementar la capacidad de servicio de la empresa, lo cual implica crear un clima de servicio. Para ello, señalamos un conjunto de prácticas que propician unos comportamientos puntuales que hemos tenido ocasión de comprobar, a través de varias experiencias capacitando y orientando al servicio a jefes del nivel intermedio de diversas organizaciones. Cuando estos comportamientos son observados con énfasis por quien hace cabeza en un grupo de trabajo contribuyen directamente a crear un clima de servicio sostenido para el logro de unos resultados de cara a los clientes y para mantener un ambiente de aprendizaje operacional de servicio[1].  Un requisito que no se debe olvidar para que estos comportamientos sean asumidos por los jefes en el nivel intermedio, es que dichos mandos deben primero comprometerse con la misión de la organización, lo cual les exige adoptar una motivación trascendente[2], y además, estar dispuestos y preparados para implementar la estrategia de servicio y la política implantada desde la alta dirección. Ello demandará un liderazgo consistente, tanto  de quienes dirigen en el alto nivel como de quienes dirigen en el nivel intermedio.

En esa línea, identificamos los siguientes comportamientos que los mandos deben propiciar: a) la concentración hacia los objetivos específicos de servicio, b) comunicar con claridad las políticas, prácticas y procedimientos de servicio, asegurándose que son comprendidos por los colaboradores, c) distribuir con justicia las tareas y recursos entre los subordinados para entregar una adecuada calidad de servicio, d) comunicar el enfoque de servicio en el ambiente informal, e) fomentar el trabajo en equipo para entregar un servicio superior y eliminar los obstáculos que lo obstaculizan, f) promover el continuo aprendizaje e innovación, tanto para impulsar la capacidad de servicio como para incrementar el expertise de la empresa, g) propulsar el empowerment para resolver problemas de los clientes y proporcionarles ayuda precisa y oportuna, h) obtener feedback de los clientes para monitorear la calidad del servicio, i) dar apoyo a los subordinados para impulsar su desempeño orientado al servicio, j) dar feedback constructivo a cada colaborador para mejorar su desempeño de servicio, k) dar reconocimiento y aprecio especial a los empleados que brindan un servicio superior a los clientes, l) dedicar tiempo y esfuerzo a la mejora personal y a la adecuación de su estilo orientado al servicio. Estos comportamientos observados con consistencia por quienes dirigen contribuyen a orientar a los empleados hacia un clima de servicio sólido y, a su vez, a mantener unas relaciones coherentes dentro de cada unidad organizacional. Schneider y su equipo de investigadores plantearon la medición del nivel de clima de servicio utilizando una tabla con unos ítems puntuales que justamente permiten verificar la solidez de este clima[3]. Así, se incluyen: 1) ¿cómo califica el conocimiento y habilidades de los empleados para entregar un servicio superior?, ¿cómo califica los esfuerzos por medir y monitorear la calidad de servicio en su organización?, ¿cómo califica el reconocimiento y recompensa que reciben los empleados por entregar un servicio superior?, ¿cómo califica la calidad de servicio total proporcionada por su organización?, ¿cómo califica el liderazgo mostrado por los directivos para apoyar la calidad de servicio?, ¿cómo califica la efectividad de la comunicación para clientes y empleados?, ¿cómo califica los recursos proporcionados a los empleados para apoyar la entrega de un servicio superior?. Si uno obtiene una alta calificación en estos ítems, entonces, tiene un clima de servicio sólido.

Un importante aspecto es que el ejercicio de estos comportamientos ha de llevar un particular estilo para la gestión y entrega de la calidad del servicio, es lo que llamamos el estilo de servicio, el original modo que utiliza la empresa hacia los clientes, tanto externos como internos. En este cometido, tanto los mandos intermedios, como los altos directivos y los mismos colaboradores son responsables por aplicar este sello particular a las acciones que llevan a cabo.

Para conducir relaciones de confianza con los subordinados, los jefes del nivel intermedio deben asumir, en primer lugar, un compromiso con la misión, y además, con el equipo de trabajo y sus objetivos específicos, y, también, un compromiso consigo mismo, es decir, con la misión personal y las propias metas[4]. Así, es viable esperar el cumplimiento de unos roles que faciliten la orientación y comportamientos de sus dirigidos y, sobre todo, generar el nivel suficiente del clima de servicio que se desea consolidar. Hemos verificado que los siguientes roles son fundamentales para esta finalidad: guía del equipo, coach, propulsor del empowerment, gestor del cambio, impulsor de la innovación y, líder-maestro. Estos roles deben primero asumirse desde una perspectiva genérica para luego direccionarse desde la perspectiva específica de un clima enfocado, en este caso enfocado en servicio. De esta manera, estos mandos también estarán preparados para interactuar adecuadamente con sus colegas y colaboradores de otras unidades y prepararán a su personal en esa línea. En adición a ello, tendrán el panorama suficiente para ejercer otras prácticas e iniciativas empresariales dándole a cada una el debido cauce y canal.

Si bien un clima de servicio se crea a través del establecimiento e implementación de unas políticas y prácticas específicas de servicio, se consolida a través de los comportamientos concretos que ejecutivos y empleados deben observar. Por tanto, cabe enfatizar la importancia, tanto del sistema formal que define y canaliza lo primero, y el sistema informal o espontáneo, que influye e impulsa lo segundo. En ese sentido, la consistencia de los jefes del nivel intermedio en el ejercicio de sus roles y comportamientos es crucial.

Si cada líder intermedio forja una actitud trascendente en los integrantes de su equipo, se favorecerá que la organización esté enfocada en agregar valor y atender del mejor modo a cada cliente. Asimismo, para que el equipo tienda a la innovación y se mejoren los procesos y/o la satisfacción de los clientes, se requiere el ambiente adecuado para que todos amplíen su mirada y persistan en la búsqueda constante de algo mejor. La propulsión del empowerment ha de generar una atmósfera de confianza en las relaciones con sus subordinados, y ello descansa principalmente en las intenciones de cada jefe del nivel intermedio. Como gestores del cambio, los líderes intermedios han de poseer una fuerza emocional capaz de absorber la ansiedad que conlleva el cambio, y convertirse en un apoyo para sus colaboradores. Un clima de servicio presentará situaciones de presión con situaciones imprevistas y dificultades, particularmente cuando se emprendan mejoras organizacionales, lo cual advierte que no bastan las habilidades y técnicas, hace falta un carácter templado y un estilo adecuado a las circunstancias. El rol de coach ha de imprimir una ayuda decisiva para encausar el clima de servicio, pues le permitirá al jefe salir de su jerarquía y acompañar con precisión en la superación de aquellos obstáculos y consecución de metas que cada subordinado encare para adoptar los comportamientos requeridos por la dinámica del servicio. Para asumir el rol de maestro, cada jefe ha de considerar que no solo se trata de capacitar en las aplicaciones técnicas operacionales y en las tareas específicas del servicio, sino de incorporar un modo de ser institucional y vivir unos principios éticos. Los cursos y programas de capacitación, externos o internos, pueden ser útiles, pero es en el día a día, en el terreno espontáneo, donde se ejerce poderosamente la enseñanza. Por lo expuesto, concluimos que el clima de servicio será posible con líderes en el nivel intermedio que desarrollen una pasión por el servicio y por el giro propio de la organización. Así, cada jefe puede emprender la tarea crucial que le demanda la organización: ser creador de ambientes donde las personas saben lo que deben conseguir, se esmeran en poder conseguirlo cada vez mejor, y quieren hacerlo por las sólidas convicciones en las que creen y comparten con sus jefes y compañeros.                                                                                                 

[1] En “Líderes de Servicio, cómo desarrollar un liderazgo trascendente en el nivel intermedio de la organización”, Lucio Lescano Duncan, EIUNSA (2012).

[2] La motivación trascendente fue identificada y propuesta por J. A. Pérez López, y esta motivación busca enfocarse en los beneficios a brindar a los demás, en este caso a los clientes y empleados, y a todos los stakeholders.

[3] Schneider, White and Paul (1998).

[4] En “La Disciplina de Servicio, cómo desarrollar una nueva cultura orientada al cliente y enfocada en la persona”, Lucio Lescano Duncan, Ph.D. (2014).

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